Affaire Alstom : il faut choisir la mondialisation face à la puissance allemande

Le dilemme d’Alstom, écartelé entre l’offre de l’américain General Electric et les appétits de l’allemand Siemens, est révélateur d’une problématique plus profonde : le tissu d’entreprises français peut-il encore surmonter son handicap, tout seul, dans le cadre européen ? De fait, la France est confrontée à ce qui ressemble fort à une impasse stratégique en Europe :

– D’un côté la machine bien rodée de l’intégration productive allemande. Une économie qui tire un avantage considérable de sa position centrale dans une Europe, qui se construit désormais autour d’elle, de la mise en sous-traitance d’une périphérie aux coûts salariaux plus bas. Des entreprises qui ont su jouer la carte de la mondialisation sur tous les fronts et s’implanter sur les marchés en forte croissance : maîtrise des coûts, gestion de l’image du « made in germany », intégration internationale des chaînes de valeur (notamment avec les PECO), montée en gamme.

– De l’autre, la déflation salariale du Sud qui fragilise toujours plus les positions hexagonales de moyenne technologie et de milieu de gamme. Il faut y ajouter l’offensive britannique à l’Ouest pour drainer les investissements industriels extra-européens (notamment dans l’automobile).

– Le contexte de course à l’attractivité sociale et fiscale, dont la France a saisi bien tardivement les enjeux n’arrange rien. L’offensive française, lancée avec retard, est vite émoussée par les contre-feux allumés par les autres partenaires, dont l’Allemagne qui dispose de bien d’autres atouts stratégiques.

Alors, comment inverser le sens de l’histoire dans une union monétaire qui renforce inexorablement la polarisation industrielle sur les avantages acquis au centre de l’Europe ? Comment tirer parti du grand marché européen sur lequel la France a été balayée par les industries des pays émergents dans les biens de grande consommation, sur lequel elle a reculé et perdu ses fleurons dans les biens intermédiaires (Pechiney, Arcelor, la Chimie) et plus encore dans les biens d’équipements (et ce n’est pas fini comme le montre l’affaire Alstom) ou l’automobile, deux segments emblématiques de l’hyper-domination allemande. L’Allemagne génère aujourd’hui 45% de la valeur ajoutée européenne en biens d’équipement et en automobile contre seulement 7 % pour la France.

Du repli au redéploiement défensif

Face au leadership allemand incontestable dans les secteurs matures, les entreprises françaises sont en position défensives, et parfois même déstabilisées. La liste des entreprises absorbées ou disparues est déjà longue. Car le contexte géo-économique européen génère une compétition à armes inégales, d’autant que la France n’a pas su transformer son modèle économique à temps vers une économie de l’offre.

Ainsi, les entreprises qui ont donné la priorité au terrain européen s’y sont cassé les dents. Le cas PSA est une parfaitement illustration de cette impasse stratégique. Face à la domination désormais incontestable des firmes allemandes, il n’y avait plus de solution européenne. D’ailleurs depuis Airbus, aucun grand projet industriel européen n’a pu émerger (et il faut tirer les leçons du sabordage de l’alliance avec BAE Systems). Pour autant, les alliances sont devenues indispensables dans les secteurs sur la défensive. Mais se résoudre à négocier en position de totale faiblesse avec des entreprises directement rivales, c’est à la fois perdre les centres de décisions, mais aussi une large partie de l’outil de production et donc de l’emploi.

Comme l’ont révélé les affaires Peugeot et Alstom, la meilleure issue est encore de s’allier avec un partenaire extra-européen qui offre des complémentarités en termes de puissance financière, industrielle, et une ouverture de vastes marchés en contrepartie de notre apport technologique. Il n’y a pas d’autre alternative que de déplacer le jeu et de se tourner délibérément vers l’échiquier mondial. Oui, il faut accepter de s’allier avec de puissantes firmes étrangères, qu’elles soient américaines ou chinoises. Mieux vaut nous ouvrir le vaste monde que nous enfermer dans d’illusoires solutions européennes alors que les puissances dominantes sont déjà bien installées.

Mais des garanties sont indispensables pour que nos savoir-faire restent ancrés sur le territoire national. C’est vrai dans l’automobile, comme dans d’autres secteurs d’excellence comme le nucléaire, le ferroviaire, les télécommunications, voire la pharmacie etc. Et pour nos ex-champions nationaux, retardataires de la mondialisation, déjà fragilisés financièrement, l’intervention stratégique de l’État est indispensable pour jouer gagnant-gagnant avec leurs nouveaux partenaires. Car c’est maintenant le risque d’OPA hostile et de perte de contrôle qui menace certains champions affaiblis. Et puisque l’intervention étatique nous est interdite par Bruxelles, c’est un État « capital investisseur », « cofinanceur » aux côtés de capitaux privés, et avec les mêmes règles de risque et de rentabilité pour des projets à long terme, qui doit favoriser le redéploiement. Cette mission de l’État doit renforcer nos capacités de négociation pour assurer le développement de la valeur ajoutée produite sur le territoire et le rapatriement des bénéfices.

Du redéploiement défensif à la contre-offensive

Les groupes français, grands et petits, n’ont donc pas d’autre issue que de jouer plus loin encore la mondialisation, mais en en maîtrisant les règles. Le commerce mondial s’est en effet profondément transformé ces 20 dernières années. On n’exporte plus un produit « made in » 100 % dans un pays. Un produit c’est aujourd’hui un ensemble intégré de composants, de savoir-faire et de services produits à l’échelle mondiale : les chaînes de valeurs se sont globalisées. Plus personne n’excelle à chacune des étapes, plus personne ne sait tout faire.

Le monde est ainsi passé du commerce des produits au commerce des opérations : un produit fini est désormais l’alliage de nombreux composants et services produits dans plusieurs dizaines de pays. Une réalité bien mal appréhendée par les chiffres du commerce extérieur, puisque ces « opérations » passent les frontières plusieurs fois. Aussi, la question aujourd’hui n’est plus de maîtriser des filières entières et des produits de A à Z, mais bien de parvenir à capter de la valeur sur des maillons stratégiques de chaines de valeur mondialisées.

Or, les entreprises françaises, qui ont souvent bien du mal à conquérir les maillons avals des filières ont démontré de véritables compétences dans la conception amont, la production de composants et de services intermédiaires à forte valeur ajoutée. Il est d’ailleurs significatif qu’en situation de faiblesse dans la construction automobile, des équipementiers comme Valéo, Faurecia, Plastic Omnium ou même Michelin jouent dans la cour des grands – parfois de façon incontournable – comme fournisseurs des plus grands constructeurs mondiaux.

Dans nombre de ces activités de composants et de services intermédiaires, l’avance technologique, le design, et la qualité jouent un rôle décisif. Les entreprises y mènent généralement des stratégies de différenciation qui leurs permettent de dominer un segment ou un maillon de la chaîne de valeur, d’obtenir en conséquence de meilleures marges, et donc d’investir et de créer des emplois à haute qualification.

Mais les entreprises françaises doivent également se montrer capables de relever le défi de l’arrivée à maturité des technologies liées à la micro-électronique, au logiciel et à l’Internet, qui provoque sous nos yeux une accélération fantastique de grappes d’innovations. Nous sommes entrés de plein pied dans la transition Iconomique (Michel Volle, Iconomie), un néologisme que nous préférons à celui de numérique, tant les bouleversements affectent non seulement les produits, mais aussi les process de production de biens matériels et de services, tout comme l’organisation des entreprises, les usages des consommateurs et l’évolution de nos institutions. Nous sommes entrés dans un monde ou chaque secteur a la possibilité de se réinventer, où les objets deviennent capables d’interagir avec leur environnement, avec d’autres objets comme avec les individus, un monde ou les intelligences individuelles tous comme les entreprises sont mises en réseau. La créativité et les progrès de productivité induits sont fantastiques, et dans de nombreux domaines, le coût marginal de production tend vers zéro, comme l’ont souligné Michel Volle et Jeremy Rifkin.

La France doit jouer le coup d’après, d’autant qu’elle a démontré sa capacité à exceller dans ces technologies de rupture. Mais elle a du mal à tirer parti seule de ces innovations au plan mondial. La France est riche de start-up à fort potentiel. Mais ce vivier a besoin de nouer de solides partenariats pour atteindre une taille critique internationale et éviter d’être victime d’une prédation par des acteurs industriels et financiers plus puissants. Avouons-le : exercés à créer de grands groupes par de savants mécanos financiers, nous n’avons pas démontré notre capacité à faire émerger des Microsoft, des Google, Facebook ou autre Amazon alors que nous disposions de toutes les compétences-clés pour les concevoir. Et l’Europe n’a été d’aucun secours.

Lorsque ces innovations sont des opérations intermédiaires, production de composants ou de services, il nous faut mieux nous insérer dans les chaines de valeur mondiales. Des alliances sont donc bien souvent à chercher auprès des pays et d’entreprises étrangères capables de porter ces innovations au plan mondial : ceux qui détiennent déjà un pouvoir de réseau, des savoir-faire complémentaires, ceux qui nous ouvrent des marchés intérieurs ou régionaux immenses. La contre-offensive doit aujourd’hui privilégier des jeux d’alliance sans exclusive. Dans bien des cas, le meilleur partenaire sera hors d’Europe.

C’est là tout l’enjeu de notre transition « Iconomique ». La montée en puissance se construit dans le cadre d’une coopétition entre les acteurs, de partenariats équilibrés entre rivaux. Là encore, l’État « capital-risqueur », allié au financement privé dans un objectif d’investissement à moyen-long terme, doit jouer son rôle pour faire contrepoids, éviter la perte prématurée de pépites. Cette intervention capitalistique étatique ne doit pas se faire dans une frileuse optique défensive hexagonale, mais bien au contraire avec une volonté délibérée de s’insérer dans les courants porteurs de la mondialisation, en sélectionnant au cas par cas les meilleurs alliés. L’État doit savoir renouveler ses liens avec les entreprises. On voit à quel point lui manquent encore une pensée, une vision stratégique, une réflexion prospective qui lui permettent d’orienter son action à long terme.

C’est au final en jouant cette double partition du redéploiement défensif et de la contre-offensive appuyés par l’Etat capital-investisseur que l’économie française et ses entreprises construiront les bases de son rebond. Il faut cesser de voir l’Europe comme la projection d’une grandeur nationale perdue. C’est en définitive en apprenant à tirer le meilleur parti d’une mondialisation multipolaire que la France reprendra pied en Europe.

Article publié dans le Monde, le 29 avril 2014.  Rédigé par Laurent Faibis et Olivier Passet

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